目前中國(guó)市場(chǎng)正經(jīng)歷一系列深刻的變化，逐步放開的管制、市場(chǎng)化進(jìn)程以及開放程度的不斷提升，都使中國(guó)企業(yè)面臨越來越多來自國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的巨大壓力。在很多行業(yè)，供方市場(chǎng)已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)樾璺绞袌?chǎng)，客戶群日趨多樣化，價(jià)值鏈發(fā)生根本變化。

    同時(shí)，市場(chǎng)環(huán)境變化的加速也使越來越多以前的“沼澤地”變成“高速公路”。企業(yè)很難憑借一個(gè)固定不變的戰(zhàn)略定位和既定的組織形式長(zhǎng)時(shí)間保持自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，形成不斷更新的能力、實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為企業(yè)走向持久性成功的重要綱領(lǐng)。

    在過去的十多年中，中國(guó)經(jīng)歷了高速的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，很多公司都賺到不少錢。

    然而現(xiàn)在，這些公司中很多已經(jīng)意識(shí)到要取得持續(xù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)正變得越來越有挑戰(zhàn)性。對(duì)很多公司而言，它們的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力并不明確。

    雖然很多企業(yè)表面上達(dá)到了一定的成績(jī)，但是企業(yè)的綜合能力、戰(zhàn)略制運(yùn)、創(chuàng)新力、執(zhí)行力以及流程再造等方面與成功的外國(guó)企業(yè)相比仍然存在很大差距。

    新技術(shù)和突破性技術(shù)的出現(xiàn)、管制的放松、全球化的深入以及風(fēng)險(xiǎn)資本的盛行，都為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來更大的不確定性和復(fù)雜性。

    我們?cè)谂c眾多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的交流中發(fā)現(xiàn)，他們?nèi)找嬲J(rèn)識(shí)到在一個(gè)變化越來越快的時(shí)代，執(zhí)行既定的戰(zhàn)略規(guī)劃變得更加困難。

    企業(yè)必須不斷面對(duì)各種外生的、難以預(yù)料的變化從而進(jìn)行調(diào)整，甚至在一個(gè)戰(zhàn)略還沒有完全展開的時(shí)候就需要進(jìn)行新的轉(zhuǎn)型；而要應(yīng)對(duì)這種變化的環(huán)境，就無法依賴一勞永逸的戰(zhàn)略定位來取得長(zhǎng)久的成功。
    
    在企業(yè)發(fā)展過程中戰(zhàn)略引導(dǎo)的轉(zhuǎn)型內(nèi)容要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過過往一次性的改變。雖然企業(yè)轉(zhuǎn)型計(jì)劃是出于某種因素驅(qū)動(dòng)，但是轉(zhuǎn)型卻是一個(gè)系統(tǒng)性很強(qiáng)的工程，而不僅是對(duì)原有業(yè)務(wù)模式的細(xì)枝末節(jié)進(jìn)行修正，企業(yè)內(nèi)部各個(gè)因素之間的緊密聯(lián)系決定了這一點(diǎn)。

    可以說每一次成功的轉(zhuǎn)型都是系統(tǒng)的、徹底的轉(zhuǎn)變，是一個(gè)完整的戰(zhàn)略決策和執(zhí)行過程。

    在國(guó)際上，那些最能持續(xù)地創(chuàng)造大量股東價(jià)值的公司，通常有大量和持續(xù)的創(chuàng)新，因?yàn)檫@些要素是聯(lián)系在一起的。在今天日益復(fù)雜和競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，企業(yè)需要從僅僅旨在形成和保持長(zhǎng)期定位的傳統(tǒng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向?qū)B續(xù)轉(zhuǎn)型的重視以及對(duì)形成贏得每一場(chǎng)戰(zhàn)斗的能力的重視。成功的公司往往投身于變化的過程當(dāng)中，這些變化或大或小，一個(gè)接連一個(gè)就像不斷轉(zhuǎn)動(dòng)的巨大飛輪那樣帶來持續(xù)的動(dòng)力。

    我們把這種在保持遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下適應(yīng)連續(xù)和間歇性變化的觀念和能力稱作“韌力”(Resilience)。

    許多中國(guó)企業(yè)在面臨前景迷茫和需要做出戰(zhàn)略選擇時(shí)，以為做一兩個(gè)戰(zhàn)略項(xiàng)目、設(shè)立一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門、找咨詢公司咨詢一下便可以解決問題。

    可是很多時(shí)候，很多公司發(fā)現(xiàn)做完這些之后，情況并未有所改善，有些企業(yè)的業(yè)績(jī)可能變得更差。

    主要的原因是許多的中國(guó)企業(yè)(和咨詢公司)還未了解到間歇性的戰(zhàn)略規(guī)劃動(dòng)作和建立企業(yè)組織長(zhǎng)期韌力的分別以及后者對(duì)于企業(yè)持續(xù)提高的重要性。

    盡管“世界上任何兩片樹葉都是不一樣的”，但是企業(yè)仍具有相似性，某些特點(diǎn)也總是相伴相生的。我們根據(jù)企業(yè)的組織特性將企業(yè)分為七類：韌力調(diào)節(jié)型、隨機(jī)應(yīng)變型、軍隊(duì)型、消極進(jìn)取型、時(shí)停時(shí)進(jìn)型、過度膨脹型和過度管理型。

    根據(jù)這種基于組織內(nèi)在特性而不是傳統(tǒng)上所用的規(guī)模或是戰(zhàn)略定位等標(biāo)準(zhǔn)的分類，企業(yè)可以更好地從整體上把握組織內(nèi)部的癥狀和這些癥狀之間的相互聯(lián)系。

    有時(shí)候，我們分別地解決了這些問題中的大部分，卻因?yàn)楹雎粤诉@些問題之間的內(nèi)在聯(lián)系性，所以難以成功轉(zhuǎn)型并獲得持續(xù)發(fā)展。

    通過為自身特性歸類，能輔助企業(yè)更好地把自身存在的問題作為一個(gè)系統(tǒng)來進(jìn)行分析和解決，而不是割裂開來看待這些問題或是進(jìn)行細(xì)枝末節(jié)的修改。只有這樣企業(yè)才能夠成功的推進(jìn)戰(zhàn)略引導(dǎo)的轉(zhuǎn)型。

    為企業(yè)設(shè)定一個(gè)DNA類別并不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是讓管理者注意到他們組織中的斷層和執(zhí)行問題的根源。要想把這些發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)化為可行的解決方案，還是要靠管理。